您的位置: 北海信息港 > 时尚

吸孒壹支烟两岁嘚孩坐火车走孒品市场和消费

发布时间:2020-02-15 19:34:40

吴鹰:机会属于有准备的亾

A5任务 SEO诊断选学淘宝客 站长团购 云主机

我们其实不认为我们是小灵通厂商就尴尬,小灵通是一个很值得我们公司自豪的产品。

要延续赢利增长,国际化是UT斯达康转型的重点。

UT斯达康一直都是很听话的孩子。

机会是UT斯达康斯达康创造出来的,它不是简单地捉住。任何人也好,企业也好,机会属于有准备的人。

项立刚:UT斯达康进入大众视野是从小灵通开始的,今天还是小灵通的生产厂商。但UT斯达康仿佛不希望他人说自己是小灵通的厂商。近这两天媒体都在讨论UT斯达康“掉”了一美分的话题,由于它对股市的影响太大。所以说,对UT斯达康来说,不能说小灵通已成为过去,但是毕竟这个成功的台阶已经跨过去了。那末,还要跨向另外一个成功的台阶,很大程度上需要转型。转型往什么方面去转,这是我们大家都非常关心的问题。

吴鹰:,我们其实不认为我们是小灵通厂商就尴尬,这是很值得我们公司自豪的一个产品。小灵通本身应该说是非常成功的,5500万用户,放那在历史上都肯定有一比。小灵通会达到1亿用户,我没有任何怀疑。但是我们不希望他人说我们只做小灵通,小灵通今年在我们公司占的比例在60%-70%,到明年会到50%或更低,并不是说小灵通下去了,而是我们其它的业务上来了。第二,我们“掉”下来,是股价掉下来,并不是公司的事迹掉下来,事迹比去年增加了70%,利润也比去年增加了10%,比去年增长了很多,只是我们每股的赢利差了一分钱。这暴露了我们公司内部管理的问题。造成这一分钱的差距,是由于我们在日本一个合同,应该是6月份的合同,我们差了一天,只能放在7月份。这也说明我们公司严格的财务制度,我们不去做假帐。固然这也反映出我们公司管理还有弱点,我们为何不能早5天将这个合同拿下?这是我们自己管理上疏忽漏洞的问题。所以这说明了UT斯达康发展很快,管理上跟不上。股市对我们的一个惩罚也是有道理的,告诫我们在这个问题要改进了。同时,这也说明了投资者对我们的成长产生了怀疑。从过去来看,UT斯达康一直做得很好,我们连续17个季度打破了华尔街的预期值,而且每次打破后都把下一个预期值调高,高了又打破,不简单。在过去的四五年内,全世界没有一个家公司像我们这样做的。但是一个企业不能只靠一个产品发展,这就牵扯到了公司转型的问题。

要延续赢利增长,国际化是UT斯达康转型的重点。在国际化战略上,我们的目标是简单明确的,一是将我们现有比较成熟的产品推向新的市场,这一点我们现在做得也非常成功,今年又增加了五六个国家将开通小灵通业务。2是在将成熟的产品推向新的市场的同时,我们也将新的产品和技术带到成熟的市场来。比如UT斯达康的宽带技术、传输技术,在中国市场不断推出来。

打开新的国际市场,UT斯达康有先天的优越的条件。他人走出去,我们是走回来。UT斯达康的高层管理都,此前都在国际大公司工作,很有经验。比如日本分公司的总裁,以前是三菱通讯的总裁,他的经验很丰富。同时,作为美国的上市公司,有着很好的信誉。另外,UT斯达康的研发中心在美国,将近1000人,研发人员400人,对它的支持就是国际化的。所以UT斯达康利用这些国际化的优势,不但非常快速地进入了发展中国家,而且进入了发达国家市场。UT斯达康现在的国际市场是日本,第二是美国。这两个国家今年给UT斯达康带来了数亿美金的赢利。有钱人的钱相对容易赚(大笑),利润高许多,这样可以支撑公司下一步的发展。

项立刚:今年又可能会做到多少亿?

吴鹰:6亿美元。

项立刚:对那些还想走出去的国内企业,你有甚么好的建议?

吴鹰:我觉得,它们步要把国际化的人材留住,要有一些国际化的人材。第二就是要走出去,同国外企业合作是一种比较好的方式,从头去开辟一个市场很难。TCL模式就是一个很好的模式。

项立刚:找到一个机会,他人没有看到,这样的情况现在看是不太容易了,现在大家拼的是实力。3G有前途,大家肯定都会争这块市场,宽带有前途,大家也会来争的。UT斯达康现在到底拼那些?

吴鹰:刚才讲过,UT斯达康做的东西不会跟他人一样。我们做3G是将WCDMA和小灵通结合起来,我们提供的方案,极可能为运营商节省大量的投资。毕竟我们拥有小灵通60%的市场份额,同时在宽带上我们提出的一些观点,在思路上和别人完全不一样。我们已经在日本及南美等地区商用,这些市场比中国早一点,这样的话,我们在中国推广的时候就会占据很大的优势,这是UT斯达康的一个优势。

项立刚:UT斯达康的双模技术现在做得已经非常成功了。

吴鹰:双模已经在越南推行了,中国牵扯到一个批准的问题,理论上是可以卖的。但是我们还要尊重产业管理部门,UT斯达康一直都是很听话的孩子(大笑)。

项立刚:在北京已有双模小灵通在卖。

吴鹰:不会的,肯定是水货,可能是从越南返回来的。我们对外没有卖过一部,倒是送过一些给运营商,让大家试一试。前一段时间我看到报道说广东也有卖,我查了,我们公司一个也没有卖,有可能是从越南转回来的。这款是支持中英文的。如果真要卖,几十部是打不住的。

项立刚:这一段时间,UT斯达康做了很多并购,UT斯达康现在并购的企业,目前情况怎样?

吴鹰:在全球的企业并购中,70%以上的企业并购其实不成功,但是思科在这方面做得非常成功,成功率在70%以上。思科并购有一个很独特的规则,就是初并购的企业只限于总部100英里范围内,因为这样好管理。UT斯达康的并购也非常成功的,上市后我们并没有做大量的并购,而是很慎重。我们是两年以后才开始进行并购的,从小到大,直到去年才做了一个比较大型的并购,就是收购3COM旗下Commworks公司的部份资产,收购前这个公司是亏损的,并购后的两个月开始赢利,今年给我们创造了数千万美元的利润。UT斯达康的并购有一个很好的经验和很好的基础,我们本身就是一个合并成功的公司。到今天为止,UT斯达康的成功99%是靠内部成长来完成的,而不是靠并购来实现的。但是到今天这种范围,靠内部的成长不够,我们需要进行一些并购。一个企业到了一定范围一定要通过这类方式再壮大。思科就是我们学习的榜样。

项立刚:UT斯达康有没有信心给投资者以信心?

吴鹰:固然可以,非常有信心。由于我们对近期几个季度的营业额都是有把握的。通过这次下跌,我们将全部期望值下降,预期下降,这样我们可始重新设标准,往前走。明年我们会有40%以上的主来自中国以外的国际市场。我们非常有信心将后面的事情做好。

项立刚:在很多看来,UT斯达康捉住了小灵通的机会,为什么是UT斯达康,以后UT斯达康还会捉住这种机会吗?

吴鹰:这个机会是UT斯达康创造出来的,它不是简单地捉住。任何人也好,企业也好,机会是属于有准备的人。我们当时在无线接入上已有了技术储备,我们不是看到小灵通这个市场后才去“啃”的。中国做无线接入试验的时候,包括全球许多大公司在内的有15家企业在做,大家各用了不同的技术。我们用了一个PHS的规范,改成接入的技术来做,特别适用于小灵通的发展。但是我们把它做成了全市覆盖的无线市话。为何,由于UT斯达康当时看到中国电信的移动部门分出去后增长点没有了,我们比别的企业先看到这个问题,先把技术研发出来,我们捉住了机会。现在中国电信、通60%-80%的增长是来自小灵通业务。

项立刚:UT斯达康未来的定位和目标是什么?

吴鹰:我们要成为世界一级的电信设备供应商。的概念是大家公认的,UT斯达康现在不是一级的企业,刚刚进入世界前十名。我们要用几年的时间实现这个目标。

UT斯达康在3G上没有为难

3G是要干什么,它是要取代2G,它并不是取代小灵通,小灵通是要取代固定。用3G取代所有的固定,现在还不太现实。

小灵通与3G会有一个很长的共荣阶段。

项立刚:问两个实际的问题。我们现在都在关心3G问题,中国不发3G牌照,世界很多企业都等不急了(吴鹰大笑),没什么可做的了,很痛苦。UT斯达康现在手里有小灵通,感觉是否是很暗昧,既希望3G能够出来,有一个新增长点,又不想3G出来,让我们的小灵通有更多的生存机会。去年还有很多说法,就是3G在部署上在赔钱。今年2月份,法国戛纳3GSM大会上,感觉完全不同了,很少有人说3G在技术上的问题,运营商和制造厂商都在说3G现在有甚么运用。有一种说法是此时中国上3G,恰逢其时。从你的感觉看,现在是上还是需要等待?

吴鹰:因为小灵通,外界都以为UT斯达康不希望3G马上上。其实UT斯达康在3G上倒不是一个尴尬。对3G来讲,我们很轻松。其实3G是要干什么,它是要取代2G,它并不是取代小灵通,小灵通是要取代一个固定。用3G取代所有的固定,现在还不太现实。对UT斯达康来讲,在3G方面,我们现在拼命在赶,目前我们在北京做3G的实验,效果还很好。所以在这方面,我个人认为,小灵通与3G会有一个很长的共荣阶段,由于小灵通系统加基站加的综合造价,确切没有任何一项无线技术比它便宜。短期内在3-5年不会被包括3G在内的技术所取代。

中国3G的实际应用不会太晚,当然也不会太早,我觉得是明年的下半年能够商用。因为中国目前在无线应用上还是以语音为主,2G技术现在能满足所有的要求,频率也有一定富余。所以,我觉得很大程度上要看中国移动和中国联通的态度,就是市场上是否是很需要3G,这个是很重要的。目前3G确实接近商用,但还有些问题,主要在于不同厂家之间的漫游切换、的价格太贵等方面。明年的下半年这些问题应当能够解决。在3G发展问题上,我个人还是比较赞同中国现在采取的这个态度,就是积极跟进,慎重实行的态度。对3G要有一个非常苏醒的认识,3G还是解决不了无线的宽带问题,这是不争的事实。就是说,现在看起来,3G的规范定义,能解决一部分无线的的数据业务,但无线的宽带是解决不了的。

项立刚:你认为目前在3G发展上,国内厂商同国外厂商在技术上的差距有多大?

吴鹰:这是在现有所有技术上差距小的一次。从历史上看,之前我们的差距都是很大的。但3G刚开始时,我们就同一些国外大厂商能够平起平坐,某些单项上,从测试的结果看,我们要比世界上的厂商还要好。固然我们还有好多要提高,比如综合质量、服务之类的,要做很多事情。

项立刚:从测试效果看,目前3G的主要问题是否是稳定性和相互之间的切换衔接的效果不好?

吴鹰:对。3G也是一个很大的问题,太贵。CDMA2000或许会好些,WCDMA因为要绕过付给高通的专利费用,所以设计的很多东西就把应用从核心推到了边缘去,推到上去,这就造成了的复杂度,WCDMA的要比GSM的复杂30倍,这是专家的估计。我没做过这种,这句话对不对我无从考证。这是他人跟我讲的,假设没有30倍,20倍肯定会有的,这个东西确实很复杂。做出来以后,本钱的下降没有那末快。我们现在常常做实验,要跟大厂商去买,打完50%的折扣后,还要800美金一个。

创新是一个企业的灵魂

UT斯达康的挑战和压力是我们的管理问题。所以我们也在拼命学习,拼命地往前走。

制度其实不是一个答案,制度只是企业管理中的一个部分,关键是人。

产品可以拷贝,技术可以拷贝,但文化没办法拷贝。由于它和公司的开创人员、主要管理人员的思想作风是有关系的,和大家的达成共鸣是很有关系的。

项立刚:说到UT斯达康,许多人有一个感觉,就是UT斯达康掌控了一次很好的机会,当初不是UT斯达康一家在做小灵通,但许多企业一看的态度就放弃了。而UT斯达康却捉住了这个机会,找到自己发展的契机。我们现在一直在关心UT斯达康还能不能再次把握一次机会。但是我们今天的开篇话题是要先跳出UT斯达康,从一个企业家的角度来谈谈对全部产业的感觉。对一个企业来说,就是要有一个战略性的远见。作为一个高速发展的企业的领导,从这个角度来说,你现在面对的的压力和你关心的问题是什么?

吴鹰:其实UT斯达康的挑战和压力是我们管理的问题。我们的成长从目前来说是不太担心的,由于我们以后的发展方向已很清楚了,而且技术、产品的储备都做好了,所以我们对可持续增长很有信心,但UT斯达康的问题在于过去几年的成长速度太快。从1995年成立以来,平均每一年以106%的速度增长,上市以后平均以76%的速度增长。如果一个企业一直这么高速地增长,管理是很难跟上的。光靠内部的成长肯定不行,你让一个人的能力每一年都翻倍,是不实际的,也是不可能的。所以我们也在拼命学习,拼命地往前走。公司提供培训的机会,大家都努力地学习,努力地做。我目前主要抓两项大的工作,1是公司下一代的领导人的培养,2是公司大的产品发展方向和技术发展方向。

目前公司主要的压力是企业高速成长对管理带来的挑战。在我们这个行业,像我们这个发展速度,到达这样的规模,还没有第二家。由于没有先例,所以我们也不可能借鉴他人的经验。有很多东西借鉴是可以的,但没有办法去拷贝他人的。西方的管理也不是拿到国内就能用,我们的企业文化比较独特,是中西结合的一种文化。

项立刚:管理就需要制度,在通信这个圈子里,技术出身的企业管理者很多。我想一个企业要做大,确切需要制度,但是仅靠制度是否是就能把一个企业管理起来?除制度之外,还需要那些东西?

吴鹰:制度其实不是一个答案,制度只是企业管理中的一个部份,关键是人。实际上制度是一个圈套,比如说一个企业相对比较小的时候,过早地强调制度,就会把一个企业搞垮。公司做出一个决定后,如果依照制度流程去做,3个月才能做完,但是机会就没有了。我们不能算一个大企业,但是范围已不小了,在全球上市的电信设备制造公司中,也是前十位的企业,你不能像以前拍脑袋就做啊(笑)。但是这里有个矛盾,制度带来好的地方就是规范化,相对来讲避免了好多因斟酌不周全带来的风险,但是它带来的问题就是效力的下降。怎样才能达到一种平衡,关键的是要有一个很好的团队,其中人的素质起到很重要的作用。

除制度外,还要建立一个很好的文化氛围。UT斯达康企业文化的核心是创新高效。一个企业,从上到下有一个很好的文化,才能够在管理制度上有创新,在技术上有创新,在产品上有创新,在做事的方式方法上有创新,才能不断创造好的机会。

项立刚:通信行业这么多企业,每一个企业都有自己的企业文化。比如中兴,就比较务实,它很少在某一个事情上走在别人的前面,但是它每一步还是走得踏踏实实。华为的文件被媒体归结为“狼性文化”,由于它在市场上非常具有进攻性。很多企业曾做得很大,但是却垮了,除了可能在产品、技术、市场上失手的因素外,很大程度上是企业文化的问题。所以一个企业做大了,终是在做文化,做成了一种氛围。你现在理解的企业文化是什么?UT斯达康应当有什么样的文化?

吴鹰:UT斯达康的文化是一个创新高效的文化。虽然我们公司的文化内涵中也包括共同成长、信守许诺、用户等等,但真正体现UT斯达康文化的是创新高效这一点。UT斯达康敢做新的东西,也有新的想法。我们同行的一些企业,即便它做得很大,但没有那些东西是它早做出来的,而UT斯达康就弄了许多新的东西,它的发展历史就是这样一个历史。通讯行业内的很多人应当还记得,在光传输产品上,许多企业都在做SDH、PDH产品,我们却弄了一个SPDH,跟人家不一样。这个产品是我们初始的积累,给公司赚了几千万美金。V5技术不是我们发明,但是它的接口初版是我们推出来的。小灵通是典型的例子,我们发明了这样一个定位。虽然PHS是一个国际的技术规范,但是我们完全改变了它原来定义的低档的移动通讯的定位,我们从无线接入这么一个角度动身,给它一个“无线市话”的定位,就这么一步一步走出来。就像你所说,企业文化的构成需要一段时间,它不是说定义一个口号就能出来的。UT斯达康有一句很着名的话:毛病的决定好过不做决定。初很多人不理解,做了毛病的决定,对公司等于伤害。不做决定,大不了没有影响。UT斯达康的文化就是希望你勇于承当,希望有所创新。这样公司才能不断地往前发展,才能有高效的结果。所以说,到现在为止,UT斯达康有29亿美金的范围,跟我们同类企业比,还不到人家的1/3,但是大家在产值上非常接近的。

项立刚:对一个小企业来讲,创新比较容易。现在的情况是,UT斯达康做大了,这种情况下,想做创新就难多了。目前通讯业两个主要的发展方向是无线和宽带,UT斯达康在这方面如何保持一种创新活力?

吴鹰:将来电信业发展的两大方向是无线和宽带,关键是这两大发展方向肯定以后,你怎样去做。宽带和无线有甚么关系,你怎样把它们联系在一起,用甚么方式把两个技术结合在一起。UT斯达康在1996、1997年就看到了这个方向,就是将宽带无线和IP结合在一起。现在看起来这是一个很核心的的技术,实际上就是软交换。我们那时候就开始做这方面的研发了。我们早将软交换应用在无线市话小灵通上。实际上中国的无线市话络是全球核心中的,因为全部用的都是IP技术,并且有上百万的用户在使用。UT斯达康在宽带和无线通信上开发了很多项目,许多新的技术具有革命性。有些东西我现在还不能告诉跟你,不久将推出这方面的产品,肯定会将业界吓一跳。这又是一个很新的发明,跟他人又不一样,但并不是现在大家都知道的CDMA2000、WCDMA。总体上来说,在大的方向上我们都会做,因为你没了3G就没有4G,做3G是为了4G。同时,我们在宽带和无线上推出了和他人不同的解决方案,而且很早就以IP方式来做。

中国应该关注巅覆性的技术

下一个新的经济浪潮受益的不是美国,可能是中国。我个人认为就是中国。

小灵通是否是一项巅覆性的技术,极可能是。因为它巅覆了传统的,它确切太便宜了。

项立刚:3G和宽带更多的还是在络建设这个层面上。管理可能是软交换很重要的问题。是否是在很大程度上,UT斯达康在寻求无线、有线的东西通过管理运用起来到达一个高效的效果?

吴鹰:我们所有的产品线都是在我们软交换的平台下面做的。就是在所谓NGN的构架下面来做,这样就把无线和宽带真正结合在一起。我们的软交换产品大量运用在小灵通络上,积累了很多经验,由此我们也提出了基于IP的想法和很好的运用,这都是他人没有想过和做过的,把它解决了,就带来了新的经济增长点。UT斯达康要斟酌的是,我们的客户下一个增长点在那里?头痛的问题是什么?客户想要的是什么?下一代的服务是个人化的,宽带和无线是大的发展方向。这两个东西有一个共性就是以人为基础,我们在这方面都有很多的积累和技术创新。在无线和宽带上,下一代互联技术将给中国带来一个空前绝后的机会,因为全球没有那个国家比中国人多,许多原创的技术都将在中国产生,然后在全球推广。所以说下一个新的经济浪潮的受益者不是美国,可能是中国。我个人认为就是中国。

项立刚:这类思路已经跳出了原来的络建设,不管是建设3G还是宽带都是络建设时期。从这个角度来讲,即使我们的技术是2G的,但是我们也要用软的东西把我们的业务,把我们的运营提高到一个高度。

吴鹰:实际在这个产业链上,我们都要关心。从运营商角度,他们也要关心,比如宽带的内容问题。这里有一个问题,中国究竟要发展什么样的核心技术?中国一直强调发展自主核心技术,通信信息产业的核心技术实际上应当从芯片设计就开始,这里面我个人认为我们有一个很大的误区,现在好多企业做得非常全,甚么都做,声称自己具有核心的技术。但有的核心技术并不是走向成功或迈向下一个阶段,成为企业的一个保证。这里面牵扯到很多东西,实际上中国企业应当关心的是能够运用的实用技术。从大的方面讲,应当要有巅覆性的技术。中国没人关注,什么是巅覆性的技术?PC就是巅覆性技术,PC刚研制出来时,小型机生产厂商没有人能看上PC,认为PC是玩具,不具有市场价值。但是现在,那还有小型机的厂商存在,乃至中型机的厂商也没有了。项主编今天用的这个照相机,我想你这里面是数字和传统技术共用的。

项立刚:这就是一部电脑。除它的光学成像以外,其它全部都是数字处理的。

吴鹰:数码相机开始出来的时候,也有很多人看不上。现在老百姓基本上没有人买传统相机了,全部一个工业(冲印)被洗掉了。这类巅覆性技术为何不是中国去发明的呢?

项立刚:再过5年,整个胶片行业就不存在了。

吴鹰:现在已少了好多了。中国在信息产业应该去关注这种巅覆性的技术。这里面又牵挂到一个机制、一种氛围去鼓励你有这个巅覆性的创新,小灵通是不是一项巅覆性的技术,极可能是。由于它巅覆了传统的,它确实太便宜了。

光纤接入将是宽带发展的主流

项立刚:我一直比较关心宽带,现在中国具有宽带用户3500万户,还有2700万的窄带上用户,随着时间的发展,宽带肯定会成为我们交流的一种方式。我甚至描绘过一种场景,早上起来的时候,很难说是开电脑,还是开电视。在大屏幕上,你可以通过络选择一些节目看电视,但那就不是现在电视台广播节目的方式了。

吴鹰:就叫我的电视,myTV。

项立刚:对。就目前来讲,国内的宽带还是基于ADSL技术的,3500万宽带用户中差不多有3000万是能通过ADSL接入的?

吴鹰:有一个SDN,说是宽带,但不是宽带。

项立刚:SDN是很早的了,还有DDN、PLC和无线接入的。

吴鹰:无线的很少。

项立刚:还有Cablemodem。

吴鹰:中国也不多,几百万用户都不到。

项立刚:我觉得有几万就不错了。另外光纤接入现在仿佛还很热。

吴鹰:小区有光纤接入的。

项立刚:这一块相对来说要大一些,但比起ADSL要小得多。我是有一个感觉,我对ADSL的技术还是很失望的,在北京的速度是512K,在外地比较好的能够达到2M,但它会受距离等各方面的限制,能到达2M的很少,一般来说,我觉得如果说宽带的发展,要实现视频点播,少要2M多。如果要实现DVD级,少要8M以上。

吴鹰:6M,6M可以高级些。

项立刚:这样的话ADSL很难根据这个技术让宽带到达一个新的,它在很大程度上限制了宽带业务的发展,视频业务应该是宽带发展的一个主流业务,你认为今后的宽带技术发展,还有甚么技术可以取代ADSL?

吴鹰:PON是一个很重要的技术,无源光络和以太结合在一起,在千兆级的叫G-EPON,这个是光纤到户里面有实用性的技术,终究的宽带我觉得还是要靠光纤到户来解决,现在主要的问题就是本钱太高了,尤其在中国很难做。现在有一件事大家没太注意,就是日本计划在2006年的光纤到户率要超过60%,他们在这个上面有很大的进展。其实光纤本身很便宜,比面条还便宜,关键的不是光纤的问题,而是两端的装备问题,近半年这个设备有非常大的进展,成本大大降低。原来差不多是250-400美金,现在是在150美金左右。我个人认为中国在3-5年内也会启动光纤到户的市场,终究实现这个目标。但光纤到户有个的问题是,每家每户要重新布线,所以ADSL还会有相当大的一段时间来做。UT斯达康已在日本在做100MADSL实验,从普通线来传100M带宽,目前商用的是距离3千米,下行43M,上行3M的产品,对一般的家庭的视频业务够用了,所以光纤到户的市场肯定会起来的,成本还要不断降低。UT斯达康在这方面已在一些发达国家打开了市场。

项立刚:中国会在那一年大规模地发展起来?

吴鹰:我个人预测3-5年的时间。

项立刚:另外一个问题就是,现在也有一些新的小区光纤到户,但是小区接入是10M,出去也是10M。

吴鹰:关键是内容运用还不够。我们在技术上已经解决了这些问题,而且我们的产品很便宜。

项立刚:我认为倒不是缺少节目源,缺少内容,关键是缺少一个好的经营模式。在互联时期,精英们错过了一个机会。当时做互联的企业不太愿意同传统的电信运营商结合起来。而当初的情况运营商不太了解互联,一个典型的例子就是在1998年我和一个电信公司的老总交换名片,他的名片上没有电子邮箱地址。这样相互不理解,造成了做互联做内容收不到钱,电信平台也得不到更多的收益。这两年好起来,出来了一个好的经营模式,就是短信。

吴鹰:你这是指中国。

项立刚:我们之前从没想到短信会出现这么大的量,所以我认为经营模式比内容重要。可以在宽带上运行的内容太多了,为何现在没有在宽带上运营,我觉得还是一个经营模式的问题。

吴鹰:我刚才说的是没有运用,不是说没有内容。没有运用的一部分就是你说的模式的问题。但是光有模式没有一个技术手段也不行,比如说现在看电影大片,我们可以通过DVD的方式看,也可以通过电视台播放来看,固然得交钱才能看。但是这种传统的电视方式技术的局限性,没有一个互动的进程。

儿童健脾胃的药有哪些
哪种药可以治脖子疼痛
口感符合儿童需求止咳药怎么选
患了前列腺增生怎么治
肾精不足阴阳失调
猜你会喜欢的
猜你会喜欢的